0

Managementul si competitivitatea oraselor

Опубликовал: ColeaДата: 08.12.2016-13:21
0. Introducere

Pentru a răspunde problemelor urbane curente, generate de competiţia urbană şi de creşterea continuă a cererii pentru servicii şi bunuri publice, este necesar un mod nou de guvernare şi administrare a oraşelor, orientat către cerinţele pieţei, orientat către acţiune şi rezultat. Aceasta înseamnă o reorientare a atitudinii autorităţilor locale de la “administrare” la “management”, împrumutând aspecte de gestiune din filozofia sectorului privat. Sarcina managementului urban este de a îmbunătăţi atractivitatea oraşului şi poziţia competitivă a acestuia într-un mod integral, armonios şi durabil.

Administratorii locali sunt, în consecinţă, confruntaţi cu managementul oraşelor în sensul obţinerii maximei atractivităţi pentru grupurile de populaţie avute în vedere. Managementul urban, prin instrumentele sale, trebuie să amplifice cât mai mult atractivitatea acestora ca locuri de viaţă pentru populaţie, ca localizare pentru întreprinderi, oportunitate pentru investiţii, ca punct de atracţie pentru turişti.

Obiectivul lucrării este acela de a defini conceptul managementului urban şi de a sublinia rolul său în competiţia inter-urbană. In acest sens vor fi prezentate instrumentele cu care acesta operează şi rolul lor specific în creşterea competitivităţii oraşelor.

Lucrarea este structurată pe următoarele capitole:
- Capitolul 1 introduce conceptul managementului urban şi defineşte instrumentele acestuia;
- Capitolul 2 prezintă conceptul planificării strategice orientate spre piaţă, ca instrument al managementului urban;
- Capitolul 3 abordează cel de-al doilea instrument, marketingul urban, şi arată prin câteva experienţe la nivel naţional care sunt tendinţele europene de utilizare a acestui instrument;
- Capitolul 4 abordează cel de-al treilea instrument, finanţarea avansată.

1. Management urban – abordare şi concept

Dezvoltarea urbană reclamă, într-un sistem de competiţie între oraşe, un management urban eficient şi mai apropiat de atitudinea sectorului privat. Mai mult ca înainte, un oraş trebuie gestionat asemeni unei întreprinderi, prin decizii adecvate prefacerilor pe care le trăieşte. In acest sens, managementul urban trebuie să dezvolte o strategie integratoare, care să ia în considerare relaţiile dintre cererea de servicii şi funcţiuni urbane, planificarea locuinţelor, birourilor, zonelor industriale, centrelor comerciale, infrastructurii, etc. şi finanţarea acestor operaţiuni. Este necesar astfel, un management urban pro-activ, văzut ca o activitate de integrare şi coordonare a tuturor activităţilor publice şi private la nivel urban (van Dijk, Nientied, 1993).

Banca Mondială, în cooperare cu UNCHS a promovat această abordare prin Programul de Management Urban, al cărui obiectiv principal este îmbunătăţirea performanţelor în zone cheie ale planificării dezvoltării urbane. Programul susţine şi finanţează operaţiuni integrate de dezvoltare ce se referă la infrastructură, managementul terenurilor şi managementul mediului. Prin acest program, Banca Mondială şi UNCHS promovează de asemeni ideea că oraşele sunt motoare economice ale dezvoltării, dezvoltarea economică fiind văzută ca un obiectiv cheie de dezvoltare, iar managementul urban este o condiţie esenţială.

Managementul urban este procesul de dezvoltare, execuţie, coordonare şi evaluare a strategiilor integrate, cu ajutorul actorilor urbani relevanţi, în concordanţă cu interesul public şi ţelurile sectorului privat, în cadrul politicilor naţionale de dezvoltare, cu scopul de a identifica, de a crea şi exploata potenţialul urban în vederea unei dezvoltări economice durabile (Bramezza, van Klink, 1994). Managementul urban este activitatea prin care se încearcă mobilizarea diverselor resurse pentru a le face să acţioneze într-o manieră cooperantă în domeniul planificării, programării, întocmirii bugetelor şi implementării, dar şi domeniul exploatării şi întreţinerii, în scopul atingerii obiectivelor de dezvoltare a oraşului (Davidson, 1996).

Comun tuturor definiţiilor enunţate este faptul că managementul urban presupune un nivel de decizie şi o structură organizaţională care să poată coordona actorii urbani relevanţi, pentru a formula şi implementa o strategie de dezvoltare, folosind instrumentele care-i stau la dispoziţie. Instrumentele managementului urban sunt marketingul urban, planificarea strategică şi finanţarea avansată.

Marketingul urban reprezintă alinierea politicilor urbane la cererile factorilor deja existenţi în economia locală şi la speranţele şi aşteptările celor ce operează în afara acesteia, cu scopul promovării economiei locale (Corsico, 1994). Elementele care apar ca esenţiale în marketing se referă la analiza grupurilor de actori implicaţi în dezvoltarea urbană şi la analiza competitorilor existenţi într-un anumit segment al pieţei. Abordarea dezvoltării urbane din perspectiva conceptului de marketing presupune o suprapunere a celor două elemente – oraşul şi piaţa – şi orientarea tuturor acţiunilor la nivel urban către piaţă.

Planificarea strategică poate fi definită ca procesul managerial ce are ca scop dezvoltarea şi menţinerea unei corespondenţe reale între obiectivele şi resursele oraşului şi oportunităţile din mediul înconjurător acestuia (Corsico, 1994). Ea reprezintă un proces participativ de dezvoltare a unui plan pe termen mediu sau lung, pentru a atinge obiective strategice stabilite de principalii factori implicati şi include aspecte fizice, financiare şi instituţionale.

Când planificarea strategică şi marketingul urban se suprapun în practica deciziei la nivelul dezvoltării urbane, planificarea se orientează către creşterea competitivităţii oraşelor şi, în consecinţă, către cererea actorilor urbani existenţi în piaţă şi, deci, avem de-a face cu o planificare strategică orientată spre piaţă .

Finanţarea avansată reprezintă mecanisme de management financiar menite să asigure implementarea programelor şi proiectelor de dezvoltare urbană. In funcţie de mărimea şi caracteristicile acestora, mecanismele de finanţare pot merge de la finanţări locale - bugete pe programe, până la credite municipale, fonduri internaţionale neranbursabile, sau parteneriate cu sectorul privat.

2. Planificarea strategică orientată spre piaţă

Planificarea urbană este un instrument al gestiunii oraşelor. In trecut, transformarea sa dintr-un instrument operaţional într-o datorie legală l-a făcut să-şi piardă utilitatea. Planificarea, aşa cum s-a întâmplat întotdeauna, suferă schimbări în sensul a ceea ce se crede a fi un mod de lucru mai eficient. Ceea ce apare ca o tendinţă a ultimelor decenii este orientarea acesteia către piaţă, mai exact către cerere, pentru a-i putea răspunde cu promptitudine.

Planificarea urbană a fost întotdeauna într-o stare de reflux, reacţionând la ceea ce a fost perceput ca o problema în sistemul precedent. Punctul de început a fost pur şi simplu întelegerea nevoii de planificare a dezvoltării. Atunci problemele de dezvoltare au creat dorinţa de suport legal al planurilor, pentru a contrabalansa puternicele forţe ale sectorului privat şi s-au realizat astfel planurile statutare de dezvoltare. După un timp, lipsa de flexibilitate şi de posibilitate de a efectua acţiuni rapide a fost considerată o problemă şi s-au căutat căi de a face planurile mai flexibile. Un exemplu al acestei tendinţe sunt Planurile Structurale din Marea Britanie, de la început anilor 70 (Davidson, 1996).

Planificarea statutară este un sistem stabilit şi specificat prin intermediul legii. Planificarea fizico-spaţiala este planificarea zonificării teritoriului, folosirii şi dotării cu servicii a terenurilor şi este susţinută de elemente statutare. In cele mai multe ţări, acest sistem este specificat şi aprobat la nivel central. Deşi poate constitui subiect a numeroase critici, are o serie de elemente puternice, care cuprind (Davidson, 1996):
- protecţia elementelor critice, care poate fi realizată prin lege;
- evitarea deciziilor ad-hoc bazate pe interese personale;
- reglementări şi dispozitii clare ce pot fi implementate de un personal instruit.

Criticile se refera la următoarele aspecte:
- Rutina birocratică face ca operarea să se desfăşoare încet şi într-un mod rigid, iar serviciile de planificare sunt izolate în aparatul administrativ;
- Baza legală face ca schimbările să fie greu de efectuat. Aceasta face ca planurile să-şi piardă uşor actualitatea, să fie adesea irelevante, ignorate şi ocolite;
Sistemul este ineficient când administraţia este slabă, când atitudinea faţă de lege lasă de dorit şi corupţia este un fapt obişnuit.

Planul statutar trebuie să existe în planificarea dezvoltării urbane, dar trebuie însoţit de o strategie de dezvoltare, sau de un plan strategic. Planul strategic este orientat către atingerea unor obiective strategice de dezvoltare, bine definite de către toţi actorii implicaţi în proces. Pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv în parte se formulează planuri de acţiune.

Planificarea urbană tradiţională, ca şi planificarea centralizată de altfel, s-a concentrat pe latura ofertei, referindu-se la spaţii şi reguli pentru o dezvoltare ordonată. In practică, multe planuri nu au rămas decât pe hârtie, dovedindu-se a fi inefective faţă de complexitatea funcţiunilor şi a activităţilor din oraş. A realiza întai un plan fizic de dezvoltare pentru oraş şi a încerca apoi să-l implementezi este în general o greşeală. Implementarea este în acest caz căutarea locuitorilor, firmelor, întreprinderilor şi instituţiilor dornice şi capabile să investească într-un oraş dat (Bryson, 1988).

La polul opus se situează planificarea strategică orientată spre piaţă, care-şi bazează filozofia pe cererea actorilor urbani, sau grupuri ţintă existente în piaţă. In accentuarea competiţiei dintre oraşe pentru atragerea de activităţi economice, ca motor al dezvoltării, conceptul a avut de-a lungul anilor valori şi interpretări diferite, străbătând trei generaţii de evoluţie (Kotler, 1999):

- Prima generaţie a focalizat planificarea pe ideea atragerii industriilor manufacturiere şi, în acest sens, mesajele lansate în politicile de dezvoltare se refereau la oferta de terenuri şi forţa de muncă ieftine, combinate cu stimulente fiscale pentru localizarea întreprinderilor. Aceste argumente sunt încă folosite în Europa centrală şi de est.

- Cea de-a doua generaţie (1970-1980) a fost marcată de apariţia unor noi grupuri ţintă în eforturile de planificare. Dincolo de atragerea de întreprinderi manufacturiere, apar alte obiective, legate de menţinerea firmelor existente, sprijinirea startului în afaceri, stimularea exportului, a investiţiei străine, dezvoltarea turismului. Aceasta înseamnă o schimbare către o abordare mai rafinată a unei strategii de dezvoltare bazată pe analize competitive şi pe o poziţionare a oraşului pe piaţa urbană naţională sau internaţională.

- In anii 90, odată cu creşterea şomajului, oraşele europene au trecut la cea de-a treia generaţie a conceptului, focalizată pe nişe de piaţă. In economia globală, este crucială dezvoltarea unei poziţii competitive pe o anumită nişă de piaţă, iar oraşele încearcă să se definească pe baza avantajelor specifice pentru activităţi economice ţintă. Acestora le sunt oferite combinaţii unice de produse urbane, ce includ infrastructură de transport şi telecomunicaţii, facilităţi de educaţie, mediu de cercetare, etc. Calitatea vieţii este interpretată într-un sens mai larg decât în generaţia a doua, mediul intelectual, deschiderea oamenilor, spiritul lor antreprenorial, valorile locale constituind factori de atracţie importanţi.

Aceasta a însemnat o trecere la o noua etapă de înţelegere a procesului. Ceea ce fusese cu ani în urmă o chestiune de costuri mai mici şi de atragere de subvenţii, devine un sofisticat şi profesional proces de planificare cu valoare adăugată.

Planificarea strategică orientată spre piaţă porneşte de la ipoteza că viitorul este nesigur, dar, pe de altă parte, poate fi influenţat de acţiuni strategice. Provocarea pentru comunitate este de a se autodetermina ca un sistem flexibil, care poate absorbi şocurile şi se poate adapta repede la noi oportunităţi. Aceasta înseamnă că oraşul trebuie să-şi dezvolte un sistem de informare, planificare, implementare şi control, apt să monitorizeze schimbările din mediu şi să răspundă constructiv la oportunităţi şi pericole. Scopul este acela de a pregăti planuri şi acţiuni ce integrează obiectivele şi resursele cu oportunităţile de dezvoltare. Prin procesul de planificare strategică, oraşul îşi poate crea o unică propunere de ofertă pentru grupurile sale ţintă, în care sunt accentuaţi anumiţi factori de atracţie, ce-i conferă locului specificitate sau unicitate.

Procesul planificării strategice orientate spre piaţă urmează o succesiune logică de etape bine definite, în care formularea politicilor locale de dezvoltare ocupă un loc central. Aceste etape cuprind: (1) auditul oraşului, (2) viziunea de dezvoltare, (3) formularea politicilor, (4) planul de acţiune, (5) monitorizarea şi evaluarea. Primele două – auditul şi viziunea de dezvoltare – reprezintă o fază de fundamentare a deciziei publice privind dezvoltarea, formularea politicilor locale reprezintă decizia propriu-zisă prin care factorii responsabili desemnează direcţiile de acţiune şi formulează programele de dezvoltare pe sectoare de intervenţie şi pe diverse termene de implementare, iar ultimele două etape reprezintă faza de implementare.

3. Marketingul urban

Introducerea şi definirea conceptului de marketing urban presupune un proces de traducere, cu scopul aplicării unor cunoştiinţe din domeniul marketingului în sfera mediului urban. Procesul este mai mult decât transferul unui sistem închis de cunoştiinţe dintr-un domeniu de aplicaţie în altul, ci adaptarea unui set de idei dintr-un sistem de referinţă conceptuală într-un alt sistem, operaţie ce modifică în mod inevitabil materialul tradus. Aceste modificări sunt demne de luat în consideraţie, apărând nu doar la nivelul procedurilor, al aspectelor de aplicare, ci la coordonatele conceptuale, la abordarea generală şi filozofia de marketing.

3.1. Abordare şi definiţie

In literatura de specialitate, conceptul este folosit cu conotaţii diferite (Corsico, 1994):

- marketing urban ca promovare a oraşului, a caracteristicilor şi perspectivelor acestuia, în vederea atragerii investiţiilor şi vizitatorilor din afară. Produsul este gata, este necesar doar a fi ambalat în modul cel mai potrivit. Deşi această abordare este unanim criticată în teorie, corespunde destul de bine cu multe din acţiunile întreprinse în practică în numele marketingului urban.
- marketing urban ca aliniere a politicilor de dezvoltare urbană, din momentul conceperii până la implementare, la cerinţele factorilor economici locali şi la speranţele şi aşteptările factorilor externi ce trebuie atraşi, cu scopul promovării economiei locale, considerată ca forţă a bunăstării oraşului.
- marketing urban ca reorganizare totală a administraţiei oraşului şi a procedurii de planificare, focalizând asupra “clienţilor” pentru “produsul” oraşului (cetăţeni, întreprinderi, instituţii, investitori externi, vizitatori), judecând rezultatele obţinute în funcţie de satisfacţia acestora faţă de calitatea şi cantitatea serviciilor şi mergând către un model în care relaţia dintre actorii urbani se bazează pe negociere şi comunicare mai curând decât pe reglementări şi conflict.

Toate propunerile de marketing urban se bazează deci pe două concepte care diferă în funcţie de localizarea centrului de gravitaţie al acţiunii:

- marketingul urban este instrumentul cu care oraşele se pregătesc să facă faţă competiţiei la scară supra-locală pe piaţa aşezărilor umane: un proces în care oraşul îşi proiectează centrul de gravitate al acţiunii sale politice faţă de exterior, în scopul de a atrage noi actori apţi să susţină dezvoltarea economiei locale;
- accentul se pune pe competiţia dintre oraşe - cea mai importantă resursă a oraşului este dată de aspectele sale specifice, iar punctele tari majore sunt date de baza economică existentă; marketingul urban permite reorganizarea efectivă a politicilor urbane, fixând centrul lor de gravitaţie în interiorul oraşului, acţionând astfel încât să crească ceea ce există deja; doar oraşul care-şi satisface proprii locuitori poate atrage noi actori.

Relatia celor doi termeni ai conceptului poate fi de asemeni dezbătută prin prisme diferite (Corsico, 1994):

- marketing urban în sensul în care “marketingul are loc în oraş”: oraşul este locul în care sunt comercializate lucruri şi este teritoriul acoperit de un sistem de comerţ - oraşul este o piaţă;
- marketing urban în sensul în care este “marketingul oraşului”: oraşul este în termenii acţiunii de marketing marfa comercializată - oraşul este o marfă;
- marketing urban în sensul “marketingului făcut de oraş”: oraşul face, ca subiect, o acţiune de marketing, operează ca un actor pe piaţă, în concordanţă cu o filozofie de marketing - oraşul este o întreprindere.

Nici unul din cele trei înţelesuri nu acoperă complexitatea relaţiilor existente în sistemul urban - conceptul de marketing urban propune piaţa, marfa şi întreprinderea ca trei posibile metafore pentru oraş, concentrând atenţia pe aspecte legate de negocierea între actori ce operează pe piaţă, formarea valorilor şi mecanismelor de schimb, de ideea pieţei ca instrument imperfect de reglementare pentru procesul urban. In schimb, conotaţiile diferite nu se exclud reciproc, premizele pe care lucrarea de faţă îşi propune să construiască politici de dezvoltare fiind acelea că orasul este o piaţă, în care oferta trebuie să satisfacă cererea, este de asemeni, în ansamblul său, un produs menit să atragă sau să stimuleze o cerere viitoare, iar la nivel administrativ, oraşul este o întreprindere, reorientându-şi acţiunile sale către o nouă concepţie.

Aceasta înseamnă că principiul marketingului urban este acela de a se regăsi în procesul de planificare urbană, la nivelul formulării politicilor de dezvoltare, încorporând în fiecare politică sectorială patru aspecte determinante ce caracterizează practica de marketing şi definite ca cei patru “P”:

- Produsul (configuraţia produsului oras, ce produse urbane – funcţiuni şi servicii există pe piaţă),
- Poziţia (cum ajunge clientul la produsul oraş, unde sunt amplasate serviciile şi funcţiunile urbane),
- Preţul (care este preţul serviciilor, este asigurată o distribuţie echitabilă pentru toate grupurile ţintă),
- Promovarea (publicitate, relaţii cu publicul, comunicare).

3.2. Tendinţe în experienţa vest europeană

Marketingul urban a început să câştige teren - mai întâi în practică decât în teorie - în momentul în care autorităţile locale şi planificarea urbană şi-au mutat atenţia de la controlul creşterii şi externalităţile negative ale acesteia, la inducerea proceselor de dezvoltare cu scopul susţinerii şi revigorării economiilor în declin. Această fază a fost caracterizată de o ideologie ce reconsidera mecanismele pieţei şi problemele redistribuţiei în paralel.

Competiţia între arii urbane există în mod real şi este accentuată de tendinţele către o piaţă europeană comună. Europa este deci, într-o fază de tranziţie către o societate culturală şi către o reevaluare a meritelor oraşelor. Guvernele locale au fost însărcinate cu responsabilităţi crescânde, în timp ce guvernele centrale cer oraşelor să devină independente din punct de vedere financiar. Totodata autorităţile locale trebuie să mentină echitate în distribuţia resurselor şi să-şi dovedească eficienţa, nu doar în cheltuieli sau colectarea taxelor, dar şi într-o activitate ce nu le era proprie mai înainte - luarea unei iniţiative antreprenoriale în generarea de venituri suplimentare pentru managementul şi dezvoltarea oraşului. (Ave,1992)

Pentru a lua doar câteva exemple, în Franţa, legea descentralizării de la începutul anilor ‘80 a crescut responsabilităţile guvernului local. Aceasta a generat un val de competiţie între oraşe, fără precedent, la care marketingul urban pare răspunsul logic. In Olanda, pe lângă importanţa crescânda al oraşului, un al doilea element a jucat un rol major în mişcarea către marketing urban. Ca o consecinţă a crizei petrolului din anii ‘70, oferta prea mare de spaţii industriale a obligat multe oraşe să folosească marketingul urban, sau măcar să-şi facă reclama mai mult ca înainte. Zone industriale din Germania au încercat să-şi schimbe reputaţia de oraşe poluate pentru a se alinia mişcării pentru protejarea mediului şi a beneficia de avantajele procesului de restructurare în sectorul industrial. Sub sloganul “Ruhr, forţa conducătoare a Germaniei”, multe oraşe din această regiune au încercat să pătrundă pe piaţa turismului.

Marketing urban în Franţa
Marketingul urban în Franţa a trecut prin trei faze succesive de dezvoltare lentă până să devină în anii ‘90 un concept autonom. Din 1974 până în 1980 a fost restrâns la ideea de publicitate, a doua fază, la începutul anilor ‘80, l-a legat de un management inovativ ca rezultat al procesului de descentralizare, transformându-l în a treia etapa în marketing strategic, în contextul competiţiei urbane generate de Piaţa Comună Europeană.

Odată cu implementarea directivei de la Hanovra asupra mişcării libere de capital între ţările membre, Actul Europei Unite din 1986 a fixat 1993 ca termen pentru creearea Pieţei Comune, ca arenă financiară europeană. S-a realizat astfel conştientizarea a trei arii de competiţie inter-urbană:
 competiţie în creearea companiilor pan-europene;
 competiţie pe piaţa de împrumuturi, oraşele fiind tentate să demonstreze calitatea managementului lor într-o piaţă unde finanţarea privilegiată creea posibilitatea echipării;
 competiţia pe piaţa resurselor umane, oraşele încercând să-şi recruteze personal din sectorul privat, pentru locuri de muncă în comunicaţii şi dezvoltare locală.

Această conştientizare este dovedită într-o suită de studii ce fac clasificări ale meritelor şi atractivităţii financiare din Europa, realizând gradual analize comparative şi scări ierarhice. A apărut astfel prima generaţie de studii asupra analizei competitive şi amplasamentelor, folosind o metodologie inspirată din tehnica matricei atracţie/beneficiu, pentru a analiza portofolii de activităţi.

Autonomizarea conceptului, în anii ‘90, a fost urmată de definirea, în termeni reali şi figurativi, a teritoriului de referinţă - parte a planificării urbane, ca ţel strategic, pe termen lung, identificându-şi aria urbană ca domeniu principal pentru acţiuni promoţionale.

Cu ajutorul profesioniştilor, oraşele au înţeles că ambiţiile lor de planificare urbană trebuie adaptate la mijloace şi, proporţional, la dimensiunea demografică. Campaniile publicitare ale unor oraşe mici şi mijlocii dovedesc posibilitatea alegerii între două strategii:
 un tip de strategie pe cont propriu (“go it alone”), bazată pe un potenţial cert de dezvoltare locală, pe o imagine deja populară, pe un argument decisiv;
 alternativa strategică, care, în absenţa unei ţinte credibile şi precis definite, constă în alianţa cu un oraş vecin, pentru a juca împreună jocul parteneriatului de marketing (“joint partnership”).
Concluziile legate de punctele tari şi punctele slabe ale marketingului urban în Franţa, pot fi formulate astfel:
 Punctul tare constă în aderenţa crescândă la comunicaţia financiară. O comunicaţie financiară urbană trebuie să poată da statistici pentru un proiect global, ce trebuie să fie imediat înţeles şi credibil. Comparaţia cu o firmă este de bază - raportul de venituri şi cheltuieli al acesteia are sens doar în lumina propriei strategii.
 Un punct slab cuprinde viziunea universală a leaderilor locali asupra criteriilor de localizare a firmelor în oraş. Aceste criterii variază însă, în funcţie de sectoarele economice, de profilul şi domeniul de activitate al firmelor. Pe piaţa localizării firmelor, acţiunile promoţionale trebuie făcute de la caz la caz şi rezultatele monitorizate la fel.
 Un alt punct slab este atenţia insuficientă acordată mijloacelor de creeare şi diseminare a imaginii publice a oraşelor, această imagine fiind adesea formată din clişee scoase din enciclopedii, ghiduri turistice, sau manuale de geografie.
 Cel de-al treilea punct slab este obişnuita confuzie care există între marketingul urban şi marketingul politic ce îl generează, importanţa culturii naţionale fiind de necontestat în formularea unui concept publicitar de promovare a imaginii unui oraş.

Marketing urban în Olanda
Odată cu internaţionalizarea economiei şi integrarea europeană, se intensifică competiţia între regiunile urbane. Pentru a-i face faţă, aceste regiuni trebuie să adopte o politică mai apropiată de cea a firmelor private. Marile oraşe olandeze se adaptează, de asemeni, la relaţii de piaţă schimbate şi practică, în consecinţă, marketingul urban.

In 1987, Bartels a selectat 198 de municipalităţi care aveau cel puţin 10 ha de zonă industrială disponibile pentru localizarea întreprinderilor. Aceste municipalităţi au fost întrebate dacă în perioada 1980-1986 au întreprins activităţi ce pot intra în sfera marketingului urban şi ce buget a fost alocat acestei activităţi.

Din răspunsurile primite (121 municipalitati - 61 wacko , s-a constatat că, in perioada respectivă, cheltuielile aferente acestei politici crescuseră, ajungând până la 52.000 de guldeni în medie pe municipalitate. Pentru municipalităţile cu peste 50.000 de locuitori, bugetul mediu a fost de 150.000 de guldeni. Aproape trei sferturi din buget a fost cheltuit pentru reclamă, material publicitar şi participări la târguri. Ca forţă de muncă, patru din cinci municipalităţi aveau angajat un funcţionar pentru contactul cu întreprinderile şi investitorii şi într-o treime din municipalităţi era un funcţionar angajat pentru atragerea de companii. Există, de asemeni, o relaţie între mărimea municipalităţii şi aria geografică căreia i se adresează activităţile de promovare a imaginii. Foarte puţine se prezentau şi pe plan internaţional şi, aproape întotdeauna, în cooperare cu Ministerul Economiei.

Practica marketingului urban a fost studiată în repetate rânduri la nivelul municipalităţilor. Unele studii s-au concentrat pe produse izolate, cum ar fi turismul sau zonele industriale, altele se referă la segmente ale activităţii de marketing, cum ar fi analize SWOT în vederea construirii imaginii unui oraş. O serie de concluzii rezultă însă din toate aceste tipuri de investigaţii:
 marketingul urban este un instrument folositor, dar nu trebuie folosit doar ca instrument de promovare a imaginii;
 se acordă prea puţină atenţie orientării spre piaţă, tendinţa fiind aceea de a focaliza toate argumentele asupra unui produs unic al municipalităţii;
 activităţile de marketing tind să se refere doar la zone industriale;
 atunci când imaginea oraşului este folosită pentru atingerea unui profil sau poziţie, factorii de localizare menţionaţi arată o regretabilă lipsă de originalitate, cei mai folosiţi fiind: situaţie favorabilă, climat antreprenorial, mediu de viaţă plăcut, preţuri scăzute la terenuri;
 atitudinea municipalităţilor tinde să semene cu cea a întreprinzătorilor privaţi;
 municipalităţile se adresează cu precădere companiilor din afara oraşului, ignorând segmentul întreprinderilor locale ce s-ar putea extinde;
 marketingul oraşului este o acţiune punctuală, dar ar trebui să se constituie ca un flux continuu de activităţi integrate în organizaţia municipală.

Marketing urban în Germania
Incepând cu mijlocul anilor ‘80, marketingului urban a fost discutat în literatura germană specializată şi a fost aplicat în practică pentru prima oară în 1986, într-un proiect de marketing pentru Schweinfurt, realizat de un consultant privat. Motivele care au condus apoi la introducerea conceptului în politica consiliilor locale, au fost studiate într-un număr considerabil de cercetări şi se referă la următoarele aspecte:
 Competiţia crescândă între oraşe lansează conceptul competitivităţii, relaţionat la oferta oraşelor faţă de cetăţeni din punctul de vedere al atractivităţii ca loc de viaţă, sau ca zonă economică pentru întreprinderi. Extinderea pieţelor, ca o consecinţă a Pieţei Comune şi creşterea în importanţă a factorilor locali - aspectul oraşului, calitatea mediului, facilităţile de petrecere a timpului liber, etc. – sporesc competiţia.
 Inrăutăţirea situaţiei bugetelor, redistribuţia subvenţiilor în favoarea zonelor estice, reclamă un management mai bun al resurselor şi o orientare către potenţialul pieţei. Este necesar a se localiza orientările şi cerinţele cetăţenilor ca grup, cu scopul de a direcţiona structura ofertei publice către o ţintă bine identificată.
 Complexitatea şi diferenţierea sarcinilor consiliilor este în creştere. Sub-urbanizarea, pierderea funcţiunilor din anumite zone, în special în sectorul industrial şi comercial, decăderea infrastructurii de transport şi problemele ecologice cu consecinţe greu de evaluat, dau o imagine asupra conţinutului politicilor de dezvoltare urbană. Legăturile dintre obiective devin tot mai complicate, cerând noi principii de acţiune.
 Cererea tot mai mare pentru participarea cetăţenilor duce în multe oraşe la recunoaşterea nevoii de întărire a propriei imagini. Structura unei identităţi comune - sentimentul de implicare, este folosită ca ţel în multe regiuni. Cu aceasta, se subliniază convingerea că atât subiectele legate de funcţiile oraşului (administraţia, economia, etc.) cât şi cetăţenii sunt parte a dezvoltării urbane.

Caracteristicile esenţiale ale marketingului urban sunt:
 Orientarea către client, către beneficiarii politicilor urbane, din interiorul şi exteriorul oraşului;
 Premiză a comportamentului orientat către client şi cetăţean este informaţia asupra nevoilor şi problemelor. Cercetarea pieţii şi analiza sunt trăsături cheie.
 Gândirea în grupuri ţintă - considerând întreprinzătorii ca un grup, iar activitatea economică - stimulent în turism şi iniţiativa cetăţenilor.

In completarea gândirii în grupuri ţintă, e necesar un proces de planificare coordonată, aspect ce ridică probleme specifice. Actorii urbani, de la oameni politici, administratori, sectorul industrial sau persoane particulare, formează faţete diferite ale produsului urban, iar ideile şi interesele divergente complică procesul formulării deciziilor. De aceea problema nu este aceea a vânzării oraşului ca un produs, ci punerea laolaltă a creativităţii şi ideilor actorilor într-un proiect pe termen lung.

Marketingul urban trebuie conceput ca un principiu general focalizat pe subiectul dezvoltării oraşului, deci pe probleme legate de locuire, locuri de muncă, comunicaţii, utilităţi, mediu. Este, de asemeni, caracterizat de un proces de planificare, care include toate stadiile – de la analiza situaţiei existente, analiza punctelor tari şi punctelor slabe, definirea propriului nivel de competitivitate, până la implementare, monitorizare, evaluare. Toate acestea trebuie să conducă la o viziune asupra oraşului şi sarcini pentru toţi actorii implicaţi. Dezvoltarea bazată pe potenţialul local, proiectele concrete şi operaţiunile realizate de vectori publici sau privaţi, îmbunătăţirea imaginii ca întreg, trebuie să constituie rezultatul atins în procesul de marketing urban (Koster, 1994).

Astfel, marketingul urban în Germania cuprinde ansamblul instrumentelor marketingului din sectorul privat, adaptate la posibilităţile pe care le oferă sistemul social al oraşului. De aceea, consiliile locale nu aplică direct instrumentele de marketing, ci le înglobează în procesul formulării politicilor şi al luării deciziilor.

Configuraţia organizaţională a marketingului urban ţine de decizia fiecărui consiliu local. Adesea birouri private studiază proiecte de marketing ce se realizează în colaborare cu oraşul. In Germania, procesul de restructurare are loc şi prin intermediul grupurilor de studiu guvernamentale, grupuri de lucru, sau unităţi guvernamentale noi pentru manageri urbani. Criteriul decisiv pentru organizarea procesului de marketing urban este acela al creării unei baze de colaborare între grupurile de interese publice şi private de la nivelul oraşului, principiul succesului fiind dat de o structură organizaţională flexibilă şi creativă.

3.3. Tendinţe în Europa centrală şi de est

In cazul ţărilor din Europa centrală şi de est, marketingul urban se poate defini din două puncte de vedere: climatul economic internaţional şi capabilitatea sectorului privat de a participa la implementarea proiectelor oraşului. Conceptul poate fi definit totodată ca o tentativă a administraţiei locale de a se adapta la noile condiţii din industria şi comerţul mondial, în care dezvoltarea noilor tehnologii în computere şi telecomunicaţii influenţează decizia de localizare a activităţilor economice.

Companiile pot alege acum din mai multe posibile alternative de localizare. Dezvoltarea corporaţiilor multinaţionale şi procesul integrării europene contribuie la creşterea flexibilităţii firmelor şi la creearea unei noi diviziuni internaţionale a muncii. Oraşele intră în competiţie pentru locuri de muncă şi se leagă în noi coaliţii strategice, ce se extind dincolo de graniţele statelor naţionale, dar în competiţia pentru proiecte internaţionale, oraşele est europene nu ocupă aceeaşi poziţie cu cele vestice, aceasta reprezentând o problemă pentru integrarea europeană (Dekleva, 1994).

O alta condiţie pentru un marketing urban de succes este de natură structurală. Acesta reclamă un parteneriat public-privat consistent la nivelul oraşului, iar diferenţa de bază dintre cele două părţi ale Europei constă tocmai în această capabilitate. Diferenţa apare evidentă atăt sub aspectul sectorului privat, acesta fiind mult mai slab reprezentat în ţările cu economii în tranziţie, cât şi sub aspectul sectorului public, acesta având o cu totul altă atitudine în aceste ţări.

In concluzie, marketingul urban este perceput ca un răspuns local la schimbările economice şi tehnologice de la nivel global. Un număr din ce în ce mai mare de firme pot alege între diferite oraşe din lume un amplasament pentru un proiect de dezvoltare. Competiţia dintre oraşele din estul şi din vestul Europei nu se petrece în termeni egali, deoarece oraşele din est nu au un sector economic privat suficient dezvoltat, iar atitudinea organizaţiilor statului nu este încă orientată către mecanismele pieţei.

Incapacitatea de a concura în termeni egali poate împinge Europa de est într-o situaţie periferică, în ciuda existenţei unei forţe de muncă de calitate sau a altor avantaje legate de traditie şi civilizaţie. Este limpede că aceste ţări trebuie să caute modalităţi de a se adapta la noile condiţii ale pieţei mondiale, iar în acest scop este necesară susţinere internaţională pentru accelerarea restructurării economice şi a instituţiilor administratiei publice.

Asistenţa vest europeană în pregătirea oraşelor pentru o competiţie mai echitabilă pe piaţa mondială pentru proiecte de dezvoltare, trebuie cuplată cu strategii interne potrivite. Iar aceste strategii ar trebui să înceapă cu un management corect al averii municipale, în special managementul terenurilor, şi cu înţelegerea corectă a rolului pe care sectorul privat îl poate juca în dezvoltarea urbană.

La rândul ei, competiţia între oraşele est-europene se manifestă la nivelul atragerii acestei asistenţe şi atragerii de investiţii străine. In această competiţie, oraşele intră cu avantajele pe care le au din politica naţională de reformă economică, de privatizare şi de stimulare a investiţiei străine şi cu zestrea locală dată de conectarea la reţele de comunicaţie, mediul de viaţă, sau patrimoniul cultural istoric.

In concluzie, dacă marketingul urban este văzut ca vehicul pentru managementul şi promovarea produsului urban existent, atunci subiectul nu necesită o atenţie specială din partea administratorilor publici. In acest caz, redus la o tehnică de publicitate a produsului urban, marketingul urban poate doar trimite mesaje bine ambalate pentru a promova oraşele aşa cum există deja. In această concepţie, se va deteriora într-o analiză de rutină a punctelor tari şi slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor unui oraş, fără a stabili legătura cu procesul de luare a deciziilor în dezvoltarea urbană (Healey, 1994).

Fără această legătură, marketingul urban nu-şi poate îndeplini rolul în recunoaşterea cererii curente sau estimarea cererii viitoare a firmelor, locuitorilor şi instituţiilor. Când în procesul planificării urbane, acesta intervine cu sensul de publicitate în momentul redactării finale a planului oraşului, rolul său se limitează la a face diferite grupuri sociale să accepte deciziile deja luate, sau la a găsi clienţi pentru produsul urban gata pregătit. Dimpotrivă, marketingul trebuie să preceadă, să însoţească şi să continuie planificarea urbană, asigurând astfel ca tendinţele de dezvoltare să corespundă vocaţiei oraşului, dezvoltării pieţelor internaţionale şi aspiraţiilor cetăţenilor (Ave,1994).

4. Finanţarea avansată

Finanţarea programelor şi proiectelor de dezvoltare este o componentă a managementului urban şi reprezinta, în funcţie de complexitate, o sarcină dificilă pentru administraţia locală. Prin scara şi valoarea lor financiară proiectele urbane depăsesc adesea puterea bugetului local şi reclamă mecanisme financiare complexe, deci o finanţare avansată, adică mai mult decât o finanţare din surse proprii.

O modalitate prin care municipalităţile pot plăti din surse proprii este de a economisi anual şi de a investi economiile realizate, în construirea unui buget specific fiecărui program de investiţii. Finanţarea din surse proprii, deşi oferă avantaje legate de economii la costurile cu dobânda şi de păstrarea flexibilităţii financiare în legatură cu angajarea veniturilor în finanţarea de capital faţă de cheltuielile operaţionale, are două dezavantaje majore (Căluşeru, 2002):
 fonduri insuficiente pentru necesarul de capital, căci numarul mare de proiecte, sau costurile ridicate ale unor proiecte pot duce la depăşirea capacităţii financiare a unui buget local;
 lipsa echităţii între generaţii, căci aceia care beneficiază de proiect ar trebui, în general să plătească pentru el, ceea ce nu este în totalitate adevărat pentru proiecte urbane, în care beneficiile se fac simţite la nivel de generaţii.

Acest ultim dezavantaj reprezintă un argument pentru creditare. Imprumuturile municipale de pe piaţa de capital, sau de la populaţie, prin emitere de obligaţiuni, permite autorităţilor locale să implementeze proiecte mai curând, asigură o mai mare echitate între generaţii şi egalizează în timp costurile investiţiei. Construirea unor proiecte mai curând, în loc de mai târziu, înseamnă ca ele vor genera beneficii mai curând. In proiectele de dezvoltare urbană, aceste beneficii, adesea greu de cuantificat, pot fi asociate cu creearea locurilor de muncă, creşterea productivităţii, îmbunătăţirea mediului de afaceri sau de viaţă, sau revitalizarea patrimoniului istoric.

Un caz particular, creditele neranbursabile, din programe de asistenţă internaţională, reprezintă o altă sursă importantă de finanţare a unor proiecte de dezvoltare. Pentru Europa centrala şi de est, ultimii zece ani de asistenţă internaţională au adus fonduri de dezvoltare nerambursabile, direcţionate către autorităţile locale, prin programe PHARE, ISPA, SAPARD, dar şi prin agenţiile de cooperare internaţională ale guvernelor Marii Britanii, Elveţiei, Germaniei, Olandei, etc. Această sursă este însă o alternativă nedurabilă, care se adresează punctual, unor nevoi urgente, considerate de strictă necesitate de către finanţator.

O alta posibilitate de finanţare a dezvoltării urbane este parteneriatul dintre sectorul public şi cel privat. Acesta a apărut în Europa de vest în anii ’80, în general în pograme de dezvoltări de terenuri şi revitalizare urbană, fiind considerat un instrument important în dinamica proiectelor urbane, ce prezentau caracteristici comune pentru cei doi parteneri. Deoarece externalităţile unor astfel de proiecte afectează atât piaţa cât şi posibilităţile de intervenţie a administraţiei, realizarea unui parteneriat între cele două componente a apărut necesară.

Parteneriatul public-privat reprezintă mecanisme de cooperare între un partener public şi un partener privat, în vederea realizării unui ţel comun, în care riscurile, costurile şi profiturile sunt distribuite proporţional între parteneri (Bramezza, van Klink, 1994). In zonele urbane, administraţia publică şi sectorul privat îşi păstrează rolurile tradiţionale în ceea ce priveste programele de investiţii:
 Rolul administratiei publice locale este să asigure planificarea fizică, să urmeze procedurile legale şi să se angajeze în managementul terenurilor. In plus, este responsabilă cu realizarea infrastructurii şi finanţarea unora din activităţi.
 Rolul tradiţional al sectorului privat este acela al contractării lucrărilor în infrastructura urbană, locuinţe şi utilităţi publice, al realizării investiţiilor şi al finanţării anumitor activităţi conexe acestora.

Un parteneriat public-privat poate fi de dimensiuni financiare diferite, sau poate fi realizat în diferite forme organizaţionale depinzând de scara proiectelor, complexitate şi opiniile partenerilor implicaţi. In orice caz, el porneşte de la un interes comun, de la natura complementară a rolurilor partenerilor şi de la împărţirea proporţională a profitului şi riscurilor şi reprezintă o modalitate “avansată” de finanţare şi un instrument eficace în surmontarea imperfecţiunilor pieţei (McQuaid, 1994).

5. Concluzii

Rolul pe care managementul urban îl poate juca în creşterea competitivităţii oraşelor depinde de abilitatea cu care administraţiile publice locale folosesc instrumentele acestuia: planificarea strategică orientată spre piaţă, marketingul urban şi finanţarea avansată.

Dezvoltarea urbană durabilă are cerinţe de performanţă care trebuie să îmbine protecţia oferită de planurile statutare cu flexibilitatea, eficienţa şi angajarea oferite de planurile orientate către rezultat. In procesul planificării strategice, cunoaşterea potenţialului local şi al cererii grupurilor ţintă este crucială pentru formularea unor politici de dezvoltare orientate către piaţă.

In acelaşi timp, aceasta înseamnă că marketingul urban devine o parte componentă a procesului de planificare şi introduce la nivelul structurilor administrative o nouă cultură organizaţională, pro-activă, eficientă şi orientată spre client. Caracteristica acestor structuri se referă şi la capabilitatea găsirii unor forme avansate de finanţare, acolo unde proiectele de dezvoltare depăşesc posibilităţile bugetelor locale.

6. Referinţe

1. Ave, G. (1994), Urban Planning and Strategic Urban Marketing in Europe, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Torino Incontra

2. Berg, L. van den, Meer, J. van der (1994), Urban Marketing in the Netherlands, an Overview of Its Results, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Torino Incontra

3. Bouinot, J. (1994), Urban Marketing in France, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino

4. Bramezza, I., Klink, A. van, (1994), Urban Management - Backgrounds and Concepts, Erasmus Seminar on Urban Management, Rotterdam, 10.6.1994

5. Bryson, J.M. (1988), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations - A Guide to Strengthening and Sustaining Organisational Achievement, Josey - Bass, San Francisco

6. Caluseru, G. (2002), Evaluarea preliminara a credibilitatii financiare a autoritatilor publice locale din Romania utilizand indicatori financiari primari, seminar RTI International, Sinaia

7. Corsico, F. (1994), Urban Marketing, a Tool for Cities and for Business Enterprises, a Condition for Property Development, a Challenge for Urban Planning, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Torino Incontra

8. Davidson, F. (1996), Planning for performance – requirements for sustainable development, IHS series, Rotterdam

9. Dekleva, J., (1994), The Contradictions of Transition from State to Market Economy, Urban Marketing in Europe, International Conference, Torino Incontra

10. Dijk, M.P. van and Nientied, P. (1993), Management of Cities in Development, A point of view, UMC, Rotterdam

11. Healey, P. (1994), The Reasons for a Prize to the Best Urban marketing Project, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino

12. Kotler, P., Asplund, C., Rein, I., Haider, D. (1999), Marketing Places Europe, Financial Times, Prentice Hall, U.K.

13. Koster, A. (1994), Urban Marketing - A New Approach for Town Planning and a Chance for Reactivation of Sites in Old-Industrial Regions, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino

14. McQuaid (1994), Partnership and urban ecnomic development at the eve of the XXIst century, Conference Cities, Enterprises and Society a the Eve of the XXIst Century, Lille

15. Schmidt, K. (1994), City Marketing in Germany, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino



Теги: oraselor, Si, Managementul, competitivitatea
Всего комментариев: 0
avatar
Яндекс.Метрика Наверх